本文目录
- 中英-Jack Welch, the Commercial genius
- 杰克.韦尔奇的改革为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革
- 这本《赢》：让你读懂杰克韦尔奇，了解通用公司如何走向成功之路
- 杰克韦尔奇自传读后感2篇
中英-Jack Welch, the Commercial genius
Jack Welch, who upended the business world in the 1980s and 1990s by transforming General Electric Co. from a stolid maker of light bulbs and washing machines into the most valuable US public company, has died at 84, GE said. 通用电气公司：杰克韦尔奇颠覆了商业界。在上世界八九十年代，他把一个灯泡和洗衣机制造商转变成为美国最具价值的上市公司。而在他84岁时，他的传奇停止了。 Known as “Neutron Jack” for cutting thousands of jobs, Welch bought and sold scores of businesses, expanded the industrial giant into financial services and produced steadily rising profits. His success led other CEOs to begin using financial wizardry to improve earnings and wow Wall Street. 因裁员数千人而为人所知的“中子弹杰克”，他通过买卖数十家企业，把工业界的巨人拓展到金融服务并且持续盈利。他的成功，启发其他的企业领导人也开始使用金融的魔法提高收入，是华尔街都为之震惊。 In Welch’s 20 years as chief executive, GE’s market value grew from US 410 billion, making him one of the most iconic corporate leaders of his era. 在韦尔奇20年首席执行官生涯，通用电气的市场价值从120亿美元增长到4100亿美元，这使得他成为他那个时代的标志性的企业领军人物。 “When the book about business leaders in this century is written, Jack Welch will be near the very top,” said Thomas Cooke, professor at Georgetown University’s McDonough School of Business. “What he did as the leader of GE was remarkable.” “当在写关于本世纪的商业领军人物时，杰克韦尔奇将是站在顶端的人，“乔治大学麦克唐纳商业学院的教授汤姆斯·库克说，”他作为通用电气的领导人，他的事迹是卓越非凡的。“ US President Donald Trump tweeted: “There was no corporate leader like “neutron” Jack,” adding his warmest sympathies “to his wonderful wife & family!” 美国总统特朗姆发了推特表示世界上不再有第二个像“中子弹”杰克这样的企业领导人，他还像杰克的完美妻子和家庭表示了最温暖的同情。 But Welch’s innovations, which included ruthless personnel management, cost-cutting and offshoring, also set the stage for problems that would hit the company years after he left. 韦尔奇的创新之处，包括无情的人事管理，成本削减和离岸外包，也为在他离开之后为公司能避免不少麻烦。 John F. Welch, Jr., followed Reginald Jones as CEO in April 1981 and served in that role until he retired in September 2001, choosing Jeff Immelt as his successor. 小约翰韦尔奇跟随Reginald Jones在1981年4月出任CEO，并于2001年9月退休，选择Jeff Immelt作为他的继任者。 Two of Welch’s other top disciples – and Immelt rivals – left GE to head other major companies, helping spread Welch’s gospel: Jim McNerney at Boeing Co. and Bob Nardelli at Chrysler and Home Depot Inc. 两位韦尔奇的顶级门徒——Immelt的竞争者——离开通用电气去了其他大公司，开始传播韦尔奇的哲学：波音的Jim McNerney和在克莱斯勒和家得宝的Bob Nardelli。 “Today is a sad day for the entire GE family,” current GE chairman and CEO Larry Culp said in a statement. “Jack was larger than life and the heart of GE for half a century. He reshaped the face of our company and the business world.” “今天对于通用电气这个大家庭来说是个悲伤的日期，“现任通用电气的董事长兼首席执行官Larry Culp在一份声明中说。“半个世纪以来，杰克比通用电气的声明和核心更重要，他重塑了我们公司的面貌和商业世界。” The outsized financing business Welch built nearly toppled GE during the 2008 financial crisis, requiring a bailout from legendary investor Warren Buffett. Immelt sold most of GE Capital and GE now trades at a fraction of its peak value. 韦尔奇打造的庞大的金融在2008年几近破产，不得不向传奇投资家巴菲特求助。Immelt卖掉了大部分GE的股票，而现在GE交易的价格仅为其峰值时的一小部分。 The stock closed at US 57.68 in August 2000, according to Eikon data from Refinitiv. 星期一股市以11.21美元收盘，上升了3个百分点。据Refinitiy的Eikon数据，它在2008年顶峰交易价格是57.68美元。 Welch acquired new businesses and did not hesitate to use layoffs and outsourcing to streamline them, sometimes leaving shattered, embittered communities behind. 韦尔奇收购了新的企业，并毫不犹豫地通过裁员和外包来精简这些企业，有时还会留下一些支离破碎、痛苦不堪的团体。 He faced criticism – particularly after he retired from GE – for his cavalier attitude about offshoring and shutting US plants, a theme that has grown more potent since Trump’s election. 尤其是在他从GE退休之后，他因对离岸外包和关闭美国工厂的傲慢态度而受到批判，自美国总统选举以来，这一主题影响力越来越大。 The US industrial belt is dotted with communities devastated by GE’s downsizing. At its peak, for instance, GE employed 30,000 at a sprawling integrated industrial plant in Schenectady, New York, that now employs fewer than 3,000. 随着GE规模的减小，美国产业带变得支离破碎。例如在GE发展巅峰的时候，他们在纽约的庞大综合工厂雇用了30,000人，而现在的工人不足3,000。 Both Welch’s style of management and the strategy he pursued to expand GE have since fallen from favor. CEOs who order mass layoffs now get attacked in tweets from the Oval Office, and Wall Street has lost its appetite for conglomerates. 自那以后，韦尔奇的管理风格和他所追求的扩张GE的战略都因此失宠。企业CEO们因大量裁员遭到白宫办公室在推特上的攻击，并且华尔街对企业集团也失去了胃口。 Welch also made GE a training ground for business leaders and advocated aggressively ousting poor performers. In a 2001 New Yorker interview, he said, “If they’re in the bottom 10, they get zero raises, zero stock options, they don’t get a bit of bonus, they get zero.” 韦尔奇也在GE创建了一个为企业领导人的训练基地，并积极提倡驱逐表现差的人。在2001年的纽约报采访中，他说，“如果他们在倒数后十名，他们不会得到任何加薪，没有任何股票期权，他们不会得到分红，什么也得不到。” Thomas F. O’Boyle, author of the 1998 book, At Any Cost: Jack Welch, General Electric, and the Pursuit of Profit, was an early critic of Welch’s tenure. 托马斯·O·鲍伊尔（Thomas F. O’Boyle）是1998年《不惜一切代价：杰克·韦尔奇，通用电气和追求利润》一书的作者，他是韦尔奇任期的早期批评者。 In an interview on Monday, O’Boyle said: “You have to look at the totality of what occurred based on the strategy Welch initiated: the de-emphasizing of manufacturing, offshoring as many jobs as possible, and emphasizing financial services in GE Capital for earnings growth.” 在一个周一的采访中，O’Boyle说：“你一定要根据韦尔奇所开创的战略来审视一切：通过削减生产制造业，尽可能的离岸外包，并强调GE股票的金融服务来实现经济增长。” O’Boyle noted that 80 percent of the some 1,000 acquisitions under Welch were in financial services. “And that strategy had terrible, terrible consequences for General Electric in the long run.” O’Boyle注意到，韦尔奇所收购的1000家企业中，有80%是在金融服务领域。“那样的战略对通用电气的长远发展有着非常可怕的影响。” Diminished conglomerate 企业集团减少 In 1980, the year before Welch became CEO, GE recorded revenues of US 130 billion. In 2001, GE was one of the largest and most valuable companies in the world, up from America’s tenth-largest by market cap in 1981. 在1980年，韦尔奇成为CEO之前，GE的收益记录是268亿美元；在2000年，他离开之前，收益达到了1300亿美元。在2001年，GE成为从1981年的市值排在美国第十位之后的公司一举成为世界上最大的和最具价值的公司之一。 Yet today, GE has sold most of the divisions Welch added, and many fault him for much of GE’s recent decline. 然而今天，通用电气已经卖掉了韦尔奇新增的大部分业务，许多人都为通用电气最近的下滑感到难过。 “He was lauded in business schools, and many CEOs considered him a role model, but few today would praise his tactics,” said Erik Gordon, assistant professor at the University of Michigan’s Ross School of Business. “He left a bloated, hollow mess to his successors. GE went from being a titan of industry to a dismembered wreck.” “他曾被商业学校的人赞美，许多CEO把他视作榜样，但是今天很少人会赞扬他的那些策略了，“密歇根大学罗斯商学院助理教授Erik Gordon说，“他走之后给他的接班人留下了臃肿的空洞的烂摊子。GE从一个行业巨人变成了残缺的沉船。” The company spun off its insurance business into Genworth Financial Inc. in 2004, for example, but kept a large batch of money-losing policies written during Welch’s tenure. Those forced GE in 2018 to take a US 15 billion in reserves. 该公司把他的保险业务剥离后成立了Genworth Financial公司。例如，在2004年，在韦尔奇任职期间保留了一大笔亏本政策。这些都迫使通用电气在2018年承担了62亿美元的费用，并拨出了150亿美元的储备金。 In 2015, activist investor Nelson Pelz’s Trian Partners bought a US$2.5 billion stake in GE and pushed for further focus on core industrial businesses, prompting Immelt to sell most of the remaining parts of GE Capital. 2015年，激进投资者纳尔逊·佩尔兹（Nelson Pelz）的Trian Partners购买了GE 25亿美元的股份，并推动进一步专注于核心工业业务，促使伊梅尔特出售了GE Capital其余大部分股份。 Engineer by training 培训出来的工程师 Born in 1935, Welch earned his B.S. degree in chemical engineering at the University of Massachusetts, and his M.S. and Ph.D. degrees in chemical engineering at the University of Illinois in 1960. 韦尔奇生于1935年，获得了理学学士学位。马萨诸塞大学化学工程学士学位及其硕士学位和博士学位1960年在伊利诺伊大学获得化学工程学位。 That same year, Welch joined GE as a chemical engineer at its plastics division in Pittsfield, Massachusetts. He was elected the company’s youngest vice president in 1972 and became vice chairman in 1979. 同年，韦尔奇加入通用电气，在马萨诸塞州匹兹菲尔德的塑料部门担任化学工程师。1972年，他当选为公司最年轻的副总裁，并于1979年成为副董事长。 While his GE career is mostly seen as an upward trajectory, it included an early setback. In 1963, the Pittsfield plastics factory had an explosion that tore off the roof, and Welch was nearly fired. He later touted the experience as part of what created his management approach, noting that a manager at the time talked him through what he could have done better. 虽然外界普遍认为他在通用电气的职业生涯处于上升期，但也有早期的挫折。1963年，皮茨菲尔德塑料厂发生爆炸，屋顶被掀翻，韦尔奇差点被解雇。后来，他把这段经历吹嘘为自己管理方式的一部分，并指出当时的一位经理告诉他，他本可以做得更好。 Books by Welch include Winning, from 2005. He co-wrote a column with his wife Suzy Welch for Reuters and other media. 韦尔奇的著作包括2005年的《赢》。他与妻子Suzy Welch共同为路透社和其他媒体撰写了专栏。 “Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others,” Welch wrote in Winning. Reuters 最后一段：不想翻译了。。。原来这句话是他说的，这句话在科比身上也体现的淋漓尽致！ 吴一清/译
杰克.韦尔奇的改革为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革
【答案】：韦尔奇对通用公司进行改革的动机是建立在对通用公司现状的分析以及对未来发展前景的考虑上。(1)从现状来看根据企业生命周期企业的发展可以分为五个阶段：出现、扩张、成熟、防护性和复杂阶段。不同阶段管理模式重组的主题是不一样的。韦尔奇上任后他通过分析认为通用电气公司目前处于防护性阶段。在这阶段企业组织虽然仍是一个存在的实体但在满足消费者需要的创新方面企业已散失了能量。部门或职能之间存在的障碍也使日常的协调等管理活动变得费劲。就通用公司而言当时面临的主要问题包括：主管萧规曹随善于守成拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜窘态毕露公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是放任发展不作调整改革可能不出十年这个表面上看起来健全蓬勃的企业也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。此外目前的通用公司利润水平的增长速度明显滞后于世界领先企业的水平。(2)从未来发展前景看韦尔奇认为一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高两者不可缺一。使通过公司在未来的发展中能够占据有力的竞争地位提高利润增长率这是韦尔奇决定对通用公司实施改革的主要动力。
这本《赢》：让你读懂杰克韦尔奇，了解通用公司如何走向成功之路
说起通用公司的辉煌历程不得不提一位商界奇才—— 杰克韦尔奇。 杰克韦尔奇在通用退休之后，总结了自己的管理经验，将他的管理智慧集中梳理到这本《赢》的书里，全文主要讨论思考一个问题： 如何才能在竞争中脱颖而出。 通读本书，核心内容主要就3点： 如何确定公司使命和价值观、如何成为一名卓越的领导者、如何制定战略。 一、韦尔奇的背景 杰克韦尔奇是管理界的大师，他在45岁担任通用电气的CEO之后，用了20年的时间，让通用电气的市值增长了30多倍，从全美国上市公司盈利能力第十位上升到了全球第一。 在他的整个职业生涯中，一生只服务过一个企业，这家企业就是通用电气。 韦尔奇上任通用电气的CEO之后，首先做的的事情是“变革”。他当时认为企业只有转型才会有出路，后来事实证明他的判定是正确的。 后来，正是由于韦尔奇把握方向决策的正确性，再遇到一个历史机遇，才成就杰克韦尔奇和通用电气这个伟大的公司。二、如何确定公司使命和价值观 在《赢》这本书里，韦尔奇对使命的描述是“公司业务如何赢”，对于这个明确的定义，然后再要求公司在人员、资源、资金等方面做出取舍和选择。 企业只有弄清楚自己的优势和劣势，才有可能在市场上获得自己的竞争力。如果在利益上不能赢，那其他的一切都是空谈。总之， 有效的使命是能在可能的目标和不可能的目标之间取得平衡，既要有明确的方向，获得市场的利益，又能给人希望，让参与的人从愿景中获得力量和动力。 韦尔奇说通用电气的使命就是 要做世界上最有竞争力的企业。 如果说使命是一艘船的方向，那价值观就是这条船上的规则。与使命相比，价值观是具体的，可描述的，可以具体落实在行动中。 通用电气的价值观是 不断推行和实践最佳的经验，关注变革带来的发展机遇等。 韦尔奇认为价值观要细化成一条一条的行动纲领，这些纲领可以被员工熟记，可以在工作中时刻体现出来。同时，领导者的重要工作也是反复地给大家讲述价值观的重要性。 如果在实际工作中，遇到价值观和使命相互偏离的情况。管理者的一项很重要的任务就是确保使命和价值观的统一，这样才能保证企业不出现危机。 总的来说，企业使命和价值观都非常重要性， 使命是企业的大方向，价值观是具体的行动准则 ，管理者要确保价值观和使命不相互背离，时刻处于平衡当中。三、如何成为一名卓越的领导者 韦尔奇说一名卓越的管理者有2项重要的素质就是 坦诚和领导力 。 在通用电气，坦诚是塑造了20多年的重要企业文化之一，他说缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密，它简直就像个杀手一样，从根本上扼杀了新想法，妨碍优秀的人做出贡献。 书中介绍 坦诚是反人性的，不坦诚是一种保护自己的手段。 比如你到邻居家做客，觉得饭菜很难吃，你能直说吗？不能，要说了你肯定会被人讨厌。你收到了一个礼物，你觉得不喜欢，你能说吗？也不能，得顾及对方的感受。 怎么做到坦诚呢？ 韦尔奇说，这里面并没有什么技巧，就是领导鼓励这种精神，赞赏它，每时每刻地都谈论它，把具有坦诚精神的人树立为榜样。作为管理者自己要以身作则，有话直说，实事求是，证明给所有人看，坦诚的人是安全的，是被大家接受的。 真正的领导都是在帮助员工成长，而且领导的成功都是跟别人的成长有关。 一名卓越的领导总是能不断给团队成员赋能，帮助团队不断成长 。 他们看起来是这个团队里最无用的人，但是也是最重要的人，他们能让团队成员持续地保持战斗力，当团队所有成员都发挥出自己最好的水平时，企业的赢也就是理所当然、情理之中的事情了。四、如何制定战略 企业想要持续发展离不开战略，制定战略也是一个领导者最重要的工作之一。 很多人看来战略是一个非常玄乎的东西，其实在韦尔奇看来，战略特别简单，他认为战略就是怎么开展竞争。 他举了一个小店的例子，在波士顿有一家卖披萨的小店，这样的小店的战略就是让自己的披萨口味特别独特，特别好吃，比附近所有披萨店的味道都稳定，都更好，这就是它的战略。 为什么它要选择口味这个点呢？ 因为它是一家小店，因此就没有办法在装修、服务以及价格上面和其他店竞争，它唯一的优势就是披萨的味道。 也就是说，这家店的战略都在调料包里。 所谓的战略其实没有那么复杂，看看自己有哪些优势，哪些地方可以做得比别人都好，然后抓住那一个点不放，舍弃其他的竞争选项，这就够了。 制定战略的大原则就是反大众化，把自己的长处越做越强，远离那些自己没有竞争优势的领域。 韦尔奇说，战略一旦确定了，就不需要经常改变，作为一个领导者，需要做的就是反复告诉外界自己的大方向是什么。 一句话概括战略： 就是对自己竞争优势的选择和执行。 如何制定战略？ 韦尔奇在书中总结出了三步， 分别是定方向、落地执行、持续优化。 1、定方向 首先需要明确去哪里的方向，找到聪明、实用快速获得持续竞争优势的办法。 韦尔奇说这一步需要公司里懂行的人在一起碰撞，时间可能几天或数月不等，主要讨论公司目前所处的优势、劣势，市场现在的状态和可能会成为的状态，最后再给一个客观又综合的评估结果。 比如说：今天的竞技场是什么样的？最近的竞争形势如何？你的近况如何？有哪些潜在的变量？你有什么胜招？ 最后，根据综合因素为企业制定一个明确的发展方向。2、落地执行 战略制定完了之后，接下来就是确定怎么做，领导者需要根据不同人的性格特点，把合适的人放在合适的位置上。 韦尔奇在书中说，在通用电气，他最重视的工作之一就是挖掘那些具有潜力的人才为通用电气服务。 3、持续优化 其实这是一个复盘的过程，很多事情往往不能一次性作对，总是在做的过程中不断修正， 让每一次错误和教训帮助自己迭代， 让自己的实战经验越来越丰富，最后成为这个领域里最厉害的企业。 以上三步就是韦尔奇制定战略的过程，简单的说就是 找方向，找人，优化流程。 简单说战略就是一个大的行动纲领，要根据市场的波动去调整，但是大方向一般都不会怎么变。 韦尔奇对战略的理解，他认为战略就是选择你要怎么开展竞争，要专注自己的优势，不断扩大。战略具体来说就是找方向，找人，优化流程，一旦定下来就不要随意变动。把握住这些大原则，即使偶尔也会遇到失败，但是这能保证你越来越接近成功。 五、写到最后 从杰克韦尔奇这本《赢》的书中，我们可以学习到他的管理思想，甚至可以借鉴他的管理精髓，从大环境下，更好的服务当下。 同时，作为企业领导者，一定要想办法帮助团队员工成长，因为每一名领导者的成功都是和团队成员的成功有关。韦尔奇说企业想要成功，首先战略方向不能错，一旦大方向确定下来，哪怕有一点点小失误，也是会离成功越来越近。 书中还介绍说使命和价值观的重要性。 使命是企业的大方向，价值观是具体的行动准则，管理者要确保价值观和使命不相互背离，时刻处于平衡当中。 如果说商业是一场游戏，那么想要赢，就得遵守最基本的游戏规则，回归到商业的本质。 通过这本书的阅读，我感受到了杰克韦尔奇的工作热情和敏锐的眼光，再加上他的独特的智慧，通用电气想要不成功都难。 韦尔奇所谓的赢， 并不是狭隘地赢得市场竞争，而是提倡一种将成功当作习惯的精神。
杰克韦尔奇自传读后感2篇
杰克韦尔奇自传 读后感 2篇 篇一
就像谈到股票不能不谈到沃伦·巴菲特，谈到手机不能不谈到史蒂夫·乔布斯或是说谈到IT不能不谈到比尔·盖茨一样，当人们谈到CEO或通用电气时，就不能不谈到杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇，1935年11月19日出生于美国马萨诸塞州塞勒姆市。1960年毕业于伊利诸斯州大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部;1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。从入主通用电气起，在20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展位列全球第一，成为世界第二的世界级大公司。韦尔奇带领通用电气从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。2001年，韦尔奇在事业的巅峰选择退隐，将自己的传奇经历撰写成一部经典的管理书——《杰克·韦尔奇自传》。
《杰克·韦尔奇自传》是一部堪称“CEO圣经”的管理必读书，是世纪之交美国最有影响力的管理书之一!这也是唯一一部韦尔奇注入毕生心血、亲笔写就的个人传记。在这本书中，韦尔奇首次透露了他的青年岁月、成长历程、管理秘诀，以及如何开创了一种独特的管理模式，帮助庞大多元的商业帝国摆脱官僚体制的痼疾，走上灵活主动的道路。他用自己特有的韦氏语言，把人生体悟、职业经历、管理经验巧妙地结合在一起，织就了一部富有智慧、独具韵味而又发人深思的管理传奇。
书中开篇讲的并不是什么管理要诀，而更像是一位老人在讲起自己的故事，没有什么大起大落的人生坎坷，也没有灵光一现的重大转折，但随着阅读的加深，逐渐发现书中很多的哲理都隐藏在朴实语言、平凡小事的背后，看似平凡，但整个故事展现了几乎完美的人性与管理，就如同作者所说：“我们并不完美，谁都不完美，但是我们总是在努力做到最好!”。这更加彰显出作者的诚恳、真实，让人静下心来将《杰克·韦尔奇自传》看完。作为全球著名的管理大师，其成长轨迹和管理经验有许多可看之处，其中有许多理念可供借鉴，更有不少观点给我带来了启发。
一、所谓管理，就是组织一个诚实的团队做正确的事情的过程。一个团队首先必须要有目标，然后朝着目标努力实现它;其次要有一群能干事、肯干事的人。通用电气的核心理念就是面对现实、追求卓越和注重人的因素。通用电气是成功的，也应该是成功的，因为它有正确的人在做正确的事情。所以无论在任何岗位上，我们都应有明确的目标和方向，然后组织合适的人通过合理的管理方式来达成目标。
二、韦尔奇叙述了自己的选人用人之道，无论是高级管理人员还是基层员工，在韦尔奇那里都受到了应有的重视。韦尔奇尤为注重把人作为通用电气的核心竞争力，他还喜欢在自己的内部找出那些“媚上欺下”的害群之马。这就启发我们如何选择员工，如何使用员工，如何剔除害群之马，如何更大的发挥员工的能力。
三、韦尔奇写到“许多问题都是没有限定答案的，真正重要的是你的思维过程”。这个思维的过程帮助我们更为接近或达成目标，很少会有非黑即白的答案。通过这句话，我们可以运用到我们的工作中去，在开展工作时可以灵活，不一定必须的一条路跑到黑，可能转一下弯也能够达到目的。
四、在第三章因做实验问题将厂房的屋顶掀掉了，通用电气公司关注的是在此次事件中韦尔奇学到了什么以及能否继续进行该项工作，而不是“任何情绪化的东西或者愤怒”。从这一点使我想到了我们的员工在工作中犯了一些错误，作为管理者一定要洞悉其本质，不能一概而论，如不是原则性问题而仅仅是工作失误或方法问题，应妥善处理并指导好员工以后如何避免，多给员工一些机会;反之如触犯了原则性问题就应毫不犹豫进行严惩。
五、“勇于开拓，勇于承担”。“敢于最大限度地做对团队有益的事，敢于最大限度地独自担当所有的责任”，也许有点偏执，但这绝对是考核一名管理者是否合格的一项标准，我想，这点在作者的人生经历中不只一次的帮他获得了成功。印象最深刻的还是他敢于铲除“官僚主义”的实际行动，因为事实证明他铲除的是一个影响企业壮大、发展，能让企业走得更久、更稳的障碍物，这一切都源于他的大胆思维、勇于开拓和勇于承担。
六、如何考评管理。区别考评是作者极力推荐的绩效激励方法，秉行20-70-10原则，即将员工分为三个类别，最好的20%、中间的70%和最差的10%;在日常考评中不断地给予相应的反馈，比如最好的20%要大量褒奖，树榜样立典范，千万不能怠慢好的员工;对于中间70%要充分保持其能动性与工作激情;对于最差的10%绝不含糊地直接请走。这种做法可以使管理变得更清晰，在各方面做得更好!
七、尊重和倾听基层员工的声音和尊严。在单位里每一名员工都想得到发言权和尊严，而且也应当得到，尤其基层工作人员有非常多的想法或者是抱怨，但很多人不想或不愿讲出来，除非自己到了一定的岗位或受到了一些事件的启发或影响。当然在管理工作中并不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个人的抱怨都需要满足，但那正是管理者需要判断、决策的内容。
八、锻炼和提高自己的领导力。管理者是团队的核心，是集团公司中上传下达的角色，是团队文化的建设者。因此是否具备领导力直接决定了这个团队的士气与战斗力!以下几点可以考虑在以后的工作中进行运用：1.将每一次会议或谈话都作为评估、指导和帮助员工树立信心的机会;2.以坦诚精神、透明度和声望建立别人对自己的信赖感;3.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话;4.勇于承担责任、勤奋学习，亲自成为表率。
九、危机管理。危机在当前环境下几乎已经成为一种常态和不可回避的问题，几乎所有的行业都会不同程度地受到危机的苦恼。在利率市场化改革和互联网金融崛起的背景下，传统银行业危机四伏。那么如何居安思危呢?首先要有一种危机管理意识，寻求免疫，建立一道保护层;其次要制定完善的危机应急机制。
杰克·韦尔奇是二十世纪管理界的奇才，他的自传让我近距离地接触到了他和他的管理理念、方式。引发我在管理中对战略、执行、创新、改革等方面的思考，激发我像他一样自信、激情、果敢、坚决!
篇二
在上组织行为学这门课之前我对杰克.韦尔奇这个人知之甚少，只是知道他是全球第一CEO，他带领通用电气创造了史上一个又一个辉煌。但是在第一次上课的时候谢老师推荐我们看看这本书，于是我就去图书馆借了来阅读。这本书是韦尔奇先生的个人自传，介绍了他进入GE遇到了各种问题以及他如何解决这些问题的过程，在书中他将自己的成长岁月、成功经验以及经营理念和盘托出，为渴望成功的商业人士树立了一个经典范例，堪称一部“CEO圣经”。
此书分为五个部分：早年岁月、建立哲学观、商海沉浮、改变游戏规则、回顾与展望，通过对这几个章节的阅读，我意识到任何一个伟人的成功都不是偶然，他们不是天才，他们的成功来自于高素质的修养以及后天的不懈努力。第一部分的早年岁月中我看到一个朝气蓬勃、充满自信的少年，是他的母亲教会了他要自信，负责，不能辜负了对自己信任的人。从母亲身上他得到了很多管理理念：通过努力奋斗去获得成功;面对现实;利用欲擒故纵的方式来激励别人;确定苛刻的目标;严格地追问别人来保证任务的顺利完成，是母亲的日日告诫使韦尔奇成为一个坚忍、自信的少年。第二部分我个人认为是韦尔奇建立GE核心价值观的过程，虽然过程中遇到重重阻碍，有支持的声音也有外界的质疑，但是他顶住了外界的压力，用事实证明了自己是对的。我个人比较喜欢他提出的“无边界”和“深潜”，我觉得正是这种无边界打破了传统的管理模式，有利于员工与管理者思想火花的碰撞，从而为一系列问题找到了解决的方法。“深潜”是他一直以来所坚持的东西，找自己感兴趣的一个领域来深入挖掘，有时候会有意想不到的结果，这对于我们搞学术也是很有裨益的，也许我们不会成功一个全才，但是只要我们拥有这种深入挖掘的精神，就会在某个领域有所成就。第三部分的内容让我看到了一个更为真实的韦尔奇，他不是神，他也会犯一些错误，在取得一些成功之后也会陷入一种困境，但是正是这些早就了如今的韦尔奇，一个能屈能伸的管理者。第四部分主要是面对全球化的迅速发展，使得服务业等领域迅速持续发展，他敏锐的观察到了这一点，追寻着全球化、服务、六西格玛和电子商务这四个理念来经营GE，为GE的迅速成长起到了巨大的作用。第五个部分回顾GE的发展历程，展望GE的未来潜力，让我们明白怎样才算是一个优秀的CEO，一个优秀的CEO不仅仅是带领企业创造了惊人的业绩，更重要的是他成为企业的精神领袖，他的言行举止都贯彻了企业了核心价值观;他能打破教条的管理模式;打击官僚作风;以诚信来树立企业形象，更加关注员工福利待遇等各个方面的问题;承担起社会赋予的责任等。
通读全书，其实让我感受最深的是杰克韦尔奇敏锐的洞察力和敢于打破常规的观念，正是由于他敏锐的洞察力，给GE带来了无限商机，也是由于其敏锐的洞察力使他发现了一大批优秀的人才，他敢于打破常规的做法让他引进了一大批优秀人才，削弱了企业的官僚作风，深潜到各个部门和领域刮起了一阵阵企业革新的潮流。虽然被誉为“全球第一CEO”，但是韦尔奇知道这不是自己一个人的功劳，他在《作者的话》中写道：“我讨厌不得不使用第一人称，因为我的一生中所做过的几乎每一件事情都是与他人一起合作完成的”“请读者们注意，你们在书中的每一页看到‘我’这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友，以及那些我可能遗漏的人们”。由此可见，一个人的成功，有时候不仅仅是个人力量所能决定的，更是团队合作的产物。我们都知道一个人的力量是微弱的，但是一群人乃至一个企业的所有员工的力量加起来是巨大的，我想谢老师开学时要求我们参加拓展训练的原因之一就是让我们在训练的过程中体会到团队合作的重要性。这本书对于我而言不仅仅是管理知识、理念的了解，更多的是他那种自强不息、奋斗不止等方面的精神。
